开云体育
作家 | 柯林 · 布里亚
来源 | 《亚马逊逆向责任法》，北京长入出书公司 管千里着安谧慧
商议互助 | 13699120588
著述仅代表作家本东说念主不雅点
编者按：
好多公司时常关注的齐是不实的信号，有时 缺 乏看清关键业务趋势的才调。可是，数据指 标是驱动器，如若料理妥贴，就会带来盈利增长。本文商酌的是亚马逊公司怎样弃取绩效宗旨，怎样干注可控的插足类宗旨，以及怎样呈 现妥协读数据并怎样驱动株连。
有一次，我（柯林）和杰夫去造访一家"资产 500 强"公司，和这家公司的 CEO 在他的办公室里有过私东说念主会面。会面时刻，他的助理冲进来，将一张纸交给了雇主。这位 CEO 匆促中看了一眼，然后朝咱们挥舞着那张纸，傲气地说说念："今天早上，咱们的股价飞腾 30%！"他面貌崇高，仿佛股价飞腾齐归功于他一个东说念主。
咱们驱车赶往下一个会面地点时，杰夫说："公司的股价飞腾 30%，和那位 CEO 毫无关系。"我全齐赞同，并补充说说念："如若股价莫得那么大涨幅，助理肯定得将多数打印尊府扔进垃圾桶里。"对此，我少量儿不会感到无意。如若股价下落了 30%，这一幕还会发生吗？
咱们将商酌的潜入资格是：公司的股价是亚马逊所说的"产出类宗旨"。那位 CEO（以及大多数公司）是无法胜利死心产出类宗旨的。果然紧迫的，是关注那些最终影响股价等产出类宗旨的"可控的插足类宗旨"——你不错胜利死心的那些行为。
好多公司时常关注的齐是不实的信号，有时缺少看清关键业务趋势的才调，即使它们自我嗅觉数据充分。接下来，咱们将望望亚马逊怎样弃取绩效宗旨，怎样干注可控的插足类宗旨。这些宗旨是驱动器，料理妥贴，就会带来盈利增长。咱们将商酌亚马逊怎样呈现妥协读数据，还有严格的宗旨所有权怎样驱动株连。
INSPIRE
THE BEST
紧盯业务
咱们在前边波折地说起了亚马逊的"成长恶运"。公司进入高速成长后，杰夫很快就无法再亲身监管业务过程的所有部分了。亲力亲为和胜利监管被各料理层和千人一面的申报所取代。新客户的数目、各品类的销量等关键业务数据不错胜利获取，容易网罗，但其他的数据，咱们只可通过各式"定制"的杰出申报进行"坐褥"。"业务趋势怎样？"对于这个问题，咱们很难飞速地给出可靠的谜底。
亚马逊的这段早期历史很精彩，各面貌的的发展也各有故事。让咱们快进到 2000 年，亚马逊畴昔的营收已达到 27.6 亿好意思元，数据驱动型文化也在通盘公司得到推论。
第四季度（销售净额同比增长 44%），亚马逊每天齐要举行"作战室"会议，公司的高管们分析长达 3 页的宗旨文档，决定要采取哪些行动来痛快逐渐鼎沸的、破记载的节日旺季购物需求。这份宗旨文档的一个关键部分是"积压订单量"——已得回的订单减去已发送的订单。积压订单量标明咱们需要完成若干责任量，才能确保客户在节日前收到礼物。这需要付出弘大的、长入的奋力，好多公司职工被临时调配到订单试验中心和客服部。
柯林去了肯塔基州康伯斯维尔订单试验中心，每天从晚上 7 点责任到第二天黎明 5 点 30 分，回到旅社还要辛劳了解我方郑重责任的最新情况。比尔留在了西雅图，白日郑重摄像带店铺的平素运营，每天晚上还要向南驱车 2.5 英里去西雅图订单试验中心责任。
情况一度很严峻。如若咱们承诺过度，就会甩手客户的节日。如若咱们留多余步，不再摄取订单，那就等于告诉客户去别的场合购买节日礼物。
业务量接近满盈，但咱们作念到了。
这个节日购物旺季竣事后不久，咱们举行了过后分析会，由此出身了"业务转头周会"（WBR）。业务转头周会的宗旨，是提供更全面的"透镜"，借此分析业务状态。
多年的事实评释，业务转头周会相配灵验，已被全公司普通采取。在亚马逊，小团队、业务部门和网上零卖业务部齐有我方的业务转头周会。除了商酌业务转头周会的各式益处，咱们还会指出它在假想和实施方面的某些常见不实，包括咱们我方所犯的几个严重不实。
INSPIRE
THE BEST
绩效宗旨的人命周期
率先，亚马逊的零卖、运营和财务团队缔造业务转头周会时，他们会借助着名的"六西格玛"（Six Sigma）过程校正器具：DMAIC（界说—测量—分析—校正—死心）。如若你决定聘请业务转头周会这种会议措施，咱们建议你也苦守 DMAIC 的各个形态。这些形态的限定很紧迫。按形态完成绩效宗旨的人命周期，不错幸免好多困难和返工，有助于更快地达成标的。
起初，你需要弃取和界说你但愿测量的宗旨。宗旨只消弃取正确，才具有明确而可行的带领作用。如若宗旨选得不好，扫尾即是述说显着之事、泛泛而谈公司的事务。唐纳德 · J. 惠勒（Donald J. Wheeler）在其《通晓变异》（Understanding Variation）一书中指出：
任何系统校正之前……你必须通晓系统的插足类宗旨是怎样影响产出类宗旨的。要得到理思的扫尾，你就必须变嫌插足类宗旨（可能还要变嫌通盘系统）。这需要捏久的奋力、刚烈的标的以及把捏续校正算作运营玄学。
这种运营玄学，亚马逊永恒牢记于心，大部分元气心灵所关注的，是关键宗旨（咱们称之为"可控的插足类宗旨"），而不是那些滞后宗旨（产出类宗旨）。
插足类宗旨跟踪的是选品、订价、便利性等问题——这些身分，亚马逊不错采取行动加以调控。比如，加多品类、通过裁减老本来裁减价钱、通过库存定位来提高配送速率。产出类宗旨（订单、收入、利润等）也很紧迫，但历久而言，这些宗旨时常是无法胜利而捏续地死心的。插足类宗旨测量的，是能为产出类宗旨带来理思扫尾的那些东西。
谈到亚马逊推出的新策画时，咱们无数次听到东说念主们说："这个策画，亚马逊不错作念，因为你们不温雅利润。"这种说法全齐是不实的。利润对于亚马逊而言，和对其他大公司一样紧迫。每周营收、客户数目、金牌会员数目、股价（更准确地说，是每股目田现款流）等其他产出类宗旨对于亚马逊来说也瑕瑜常紧迫的。那些率先的虚构者不实地以为，亚马逊强调插足类宗旨即是不温雅利润，并断言亚马逊注定会完蛋。扫尾，亚马逊随后数年的高速发展让他们瞪目结舌。
1．飞轮：插足类宗旨驱动产出类宗旨
2001 年，杰夫在餐巾纸上画出底下这幅草图，用以阐明亚马逊的良性轮回，也被称为"亚马逊飞轮"（Amazon Flywheel）。吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到超卓》（Good to Great）一书中提议了飞轮观念，这个草图模子受此启发，演示了可控的插足类宗旨怎样驱动单个关键的产出类宗旨（增长）。在这个闭环系统中，只消对某个或所有要素注入能量，飞轮就会加快动掸。
它是一个圆环，因此，你不错从任何插足类宗旨初始启动。举例，"客户体验"宗旨可能包括配送速率、选品广度、家具信息丰富度、使用浅薄度等。咱们来望望补助客户体验会发生什么。
● 客户的体验更好，网站流量就会加多。
● 网站的流量加多了，就会诱导更多的卖家来找买家。
● 卖家增多，选品广度就会加多。
● 选品的广度加多了，就会补助客户体验，从而完成了轮回。
● 这个轮回会驱动增长。反过来，增长也会裁减老本结构。
● 老本裁减，价钱就会裁减。价钱裁减，客户体验就会更好，因而飞轮就会转得更快。
亚马逊零卖业务如斯得手，主要就收货于"亚马逊飞轮"。因此，绝不奇怪的是，业务转头周会商酌的所有宗旨，险些齐可归入这个飞轮。事实上，业务转头周会文档的首页就印有上头阿谁"飞轮"。
2．弃取正确而可控的插足类宗旨
这个形态听上去容易作念到，但相配具有糊弄性，况兼细节很紧迫。亚马逊初始从典籍扩展到其他品类时，咱们在对于选品（亚马逊销售的商品数目）的插足类宗旨上犯舛误。每个家具齐有形色"页面"，包括品名、图片、客户指摘、可达性（24 小时内发货）、价钱以及购物车或购物按钮。滥觞，咱们的一个选品宗旨是新品"页面"创建数目，以为"页面"创建越多，就意味着选品责任作念得越好。
这个宗旨还是选择，立即就对选品团队的步履产生了影响。他们过分地关注新品"页面"的数目——每个团队齐增添了数十、数百以致数千个亚马逊此前从未卖过的家具。对于某些家具，零卖团队必须关系新的坐褥商，时时来得采购，然后堆放在订单试验中心。
很快，咱们就发现，跟着家具"页面"数目的加多，似乎选品在校正，但并莫得带来销量（产出类宗旨）的增长。分析发现，为了追求家具数目的加多，零卖团队有时会采购需求量不大的家具。这种作念法确乎形成了一个产出类宗旨（库存老本）升高——需求量小的家具占用了贵重的订单试验中心仓的储空间，而这些空间本该用于需求量大的家具。
咱们相识到，选品团队弃取了不实的插足类宗旨（业务转头周会标明了这少量）。于是，咱们革新了宗旨，以反应客户需求。
你会从中发现绩效宗旨的试错模式，而试错是这个过程中的紧迫部分。一定要不息地测试和商酌。举例，杰夫曾驰念"快速通说念库存"宗旨过于狭隘，而杰夫 · 威尔克则以为，这个宗旨不错全面而系统性地校正零卖业务。他们同意坚捏试用一段时分，扫尾正如杰夫 · 威尔克所料。
有了"快速通说念库存"宗旨和库存防守老本，选货团队就领有了一套正确而可行的插足类宗旨，使选品既能加多销量，又能盈利。绩效宗旨还是笃定，你就不错制定模范并以此求"测量"团队。举例，咱们章程，可立即配送的库存家具占客户浏览"页面"家具的比紧迫达到 95%。
这听上去很轻易，但如若插足类宗旨不实有时过于毛糙，那你付出的奋力就可能空费，产出类宗旨也不会得到改善。如若插足类宗旨正确，通盘组织就会关注最紧迫的事情。寻找正确的插足类宗旨是一个迭代的过程，每个插足类宗旨齐需要经历这个过程。并非所有图表齐要进行标的比拟业务转头周会的有些图表并不包括标的，这时常亦然不错的。如若这面貌的的宗旨，是发现趋势、关注某个失控的过程，有时根柢就莫得任何标的（比如，安卓和苹果手机用户的比例），那就莫得必要标的比拟了。
INSPIRE
THE BEST
业务转头周会的罗网
业务转头周会过程天然很高效，但也存在问题，包括以下几个方面：会议料理糟糕，关注平素变化而不关注非常信号，数据正确但看待方式不实。
罗网 1：苦难性的会议
咱们于今还铭刻，有一位高等相通者（现已不在亚马逊）期骗的一个大型软件团队的业务转头周会开得很糟糕。学习、承担问题及处罚办法的"主东说念主翁"株连，这是业务转头周会过程的两大标的。在这个方面，他的那些业务转头周会错失了弘大的学习契机，粉碎了专家的好多时分。
还存在的一个问题是：与会东说念主员的名单越来越"膨大"，为了容纳每个东说念主，咱们只得不息地寻找更大的会议室。雷同，绩效宗旨的数目也在不息地"膨大"——有时候效用会更好，但更多的时候效用更糟糕。
那些会议还令东说念主相配不快。缺少基本的司法和端正，发言时常被别东说念主打断，充满炸药味儿。只消宗旨有非常，述说者就会受到斥责性问题的挫折。交谈很快变了味儿，好多东说念主初始推奖，却时时没说什么新的东西——似乎即是为了自我炫夸，有时就为了捧臭脚。更糟糕的是，有些离题的空论连篇，似乎即是为了浮滥会议时分——发言者拉长毫无缔造性的发言，让我方的问题来不足清楚在"炮火"之下。
参加这么的会议，令东说念主相配恶运。"赢得信任"这条相通力准则的存在，部分原因即是为了详实这种情况发生。该准则指出："相通者要精心倾听，坦诚交流，尊重他东说念主。相通者要勇于自我月旦，即使这么作念会让我方尴尬或狼狈。相通者要不洗浴我方或团队身上的香水味。相通者要以最优模范条件我方和团队。"
但那些会议在初期显着叛逆了这一准则。业务转头周会成就的初志，是逐周地校正软件系统，但它有时候会将一房子推敲问题的聪惠东说念主变成震怒的"暴民"，吞吃了翻新者，并夺走了他们得手的意愿。
罗网 2：避讳信号的噪声
数据非常是平素的、弗成幸免的，这天然听上去有些矛盾。因此，必须区别平素的非常数据（噪声）与过程的某些根柢变化或劣势（信号）。思为平素范畴内的非常数据赋予意思，这种作念法是粉碎元气心灵，以致是危机的、误导性的。有东说念主傲气地声称，经过不懈奋力，他们的关键宗旨这周补助了 0.1%。这种作念法实在是太糟糕了，因为它莫得将贵重的时分用于更紧迫的事情。更糟糕的是，如若该宗旨下降了 0.1%，你就会粉碎时分去寻求根柢原因，"处罚"原来属于平素变化的某个问题。
在亚马逊，通晓平素数据是宗旨的"主东说念主"的株连，不论是个东说念主孝敬者如故料理数千名职工的司理。XMR 死心图 3 等诸多统计措施齐不错突显某个过程何时失控。不外，对咱们而言，资格和深入通晓客户需求时时是过滤信号配景"噪声"的最好措施。在多数情况下，绩效宗旨每天齐有"主东说念主"审核，每周齐有业务转头周会审核。因此，"主东说念主"对料思之中的波动会越来越熟谙，而非常情况就会突显出来。
亚马逊的绩效宗旨料理，体现了"客户至上"这一相通力准则。公司深嗜的，是插足类宗旨而非产出类宗旨，这明晰地标明了"客户至上"的本体性。
望望亚马逊的插足类宗旨，就会发现：它们所形色的，时常齐是客户温雅的事情，比如价钱低、家具种类多、配送速率快、客户投诉少、网站或应用程序速率快。营收、目田现款流等诸多产出类宗旨，一般只会见于公司的财务申报，客户不会温雅这些东西。不外，正如咱们在本书来源所言，亚马逊海枯石烂地治服：鼓励的历久利益同客户的利益是全齐一致的。可控的插足类宗旨是测量公司痛快客户利益进程的定量措施（对数据"刨根问底"）和定性措施（客户故事），而产出类宗旨反应的是公司守望的扫尾。
要思每周齐对你的公司加以正确评估并奋力校正，你就需要惬心公开商酌失败、从失败中学习并随时寻求补助客户体验的翻新措施。
